Rentowne kontrakty Fixed Price – checklista W TRAKCIE

Rentowne kontrakty Fixed Price – checklista W TRAKCIE

W projektach IT sposób zarządzania zespołem i projektem ma duży wpływ na rentowność kontraktu Fixed Price nawet w przypadku, gdy sam kontrakt został wyceniony dobrze oraz nie zmaterializowały się ryzyka.

Poniższa checklista to lista praktyk, o których warto pamiętać po podpisaniu kontraktu Fixed Price już w trakcie realizacji projektu. Lista ta nie jest wyczerpująca, chociażby nie są w niej uwzględnione praktyki efektywnego zarządzania zespołem projektowym, czego nie da się sprowadzić do jednego czy kilku punktów.

1. Przyrostowe dostarczanie oprogramowania klientowi

Kontrakty Fixed Price nie zakładają przyrostowego dostarczania oprogramowania używanego w modelu Agile, ale dzielą projekt na etapy i formalizują ich odbiory. Można jednak umówić się z klientem, że oprogramowanie będzie tworzone iteracyjnie w ramach etapów i kolejne przyrostowe wersje będą przedstawiane klientowi w nieformalny sposób.
Aby przekonać klienta do tego, by zaangażował swoje zasoby do wcześniejszych testów można mu pokazać na przykład takie korzyści:

  • możliwość wczesnego wykrycia niespójności wymagań i luk funkcjonalnych,
  • zmniejszenie ryzyka opóźnień przy odbiorze etapów projektu,
  • większa transparentność i widoczność postępu prac.

2. Skrupulatne zarządzanie zmianą

Proces zarządzania zmianą z reguły jest dobrze zdefiniowany w kontrakcie i wymaga złożenia przez klienta zlecenia zmiany, która jest następnie wyceniana i uwzględniana w budżecie i planie projektu. Duże zmiany dość szybko są zauważane i obie strony dostawca i klient raczej się zgadzają, że trzeba do nich zastosować formalny proces zarządzania zmianą. Problem pojawia się przy drobnych zmianach, które dostawca chciałby potraktować jako zmianę i wycenić, a klient chciałby potraktować jako doprecyzowanie zakresu i nie wyceniać.

Scope creep w projektach to niekontrolowany wzrost zakresu projektu skutkujący opóźnieniami i przekroczeniem budżetu projektu. Scope creep spowodowany jest głównie przez drobne zmiany w zakresie, które pojedynczo wyglądają niegroźnie, ale w przeciągu całego projektu ich suma kumuluje się do takich rozmiarów, że zagrożony jest budżet i harmonogram projektu. Dlatego tak istotne jest skrupulatne identyfikowanie zmian i zarządzanie nimi.

W przypadku wielu drobnych zmian pojawia się po stronie dostawcy dylemat, z jednej strony chce on wyceniać każdą nawet najdrobniejszą zmianę, by pilnować budżetu, ale z drugiej strony traktowanie każdej małej rozbieżności jako płatnej zmiany może spowodować pogorszenie relacji z klientem i jego mniejszą elastyczność przy odbiorach etapów. Metodą pomagającą utrzymać zakres w ryzach to ewidencjonowanie wszystkich zmian bezpłatnych dla klienta. Przy pojawieniu się zmiany w zakresie, którą klient traktuje jako doszczegółowienie a dostawca jako zmianę, w pierwszej kolejności sięgamy do opisu zakresu oraz przyjętych założeń do wyceny, by spróbować zakwalifikować ją jako zmianę płatną. W drugiej kolejności można zwrócić klientowi uwagę na listę dostarczonych wcześniej bezpłatnych zmian, co pomoże zmniejszyć naciski klienta na kolejne bezpłatne zmiany.

3. Bezpieczne wyceny płatnych zmian

W projektach Fixed Price dostawcy często wykorzystują strategię podpisania z nowym klientem kontraktu na granicy rentowności, by potem stopniowo zacząć na nim zarabiać przy kolejnych usługach. Koszty zmiany usługodawcy mogą być dla klienta na tyle duże, że będzie on długo decydował się na kosztowne usługi dostawcy, by nie ponosić kosztów zmiany dostawcy (tzw. vendor lock-in).

Po podpisaniu kontraktu pozycja negocjacyjna klienta nie jest aż tak silna jak przed podpisaniem kontraktu, kiedy klient mógł odejść od stołu i wybrać konkurencyjną ofertę. Warto o tym pamiętać negocjując wyceny zmian. Nie chodzi tu jednak o to, by po podpisaniu kontraktu dawać astronomiczne kwoty, ale by być bardziej asertywnym i nie godzić się na wyceny poniżej zakładanej rentowności. Dla przykładu w systemach IT prosta zmiana programistyczna może wymagać znacznie większych narzutów jeśli chodzi o jej przetestowanie i wdrożenie na kilka środowisk. W negocjowaniu wyceny zmiany pomaga dokładne jej rozpisanie na poszczególne role zespołowe, zwłaszcza, gdy klient ma tendencje sprowadzania kosztu zmiany jedynie do kosztu wprowadzenia zmiany w kodzie.

4. Terminowe odbiory

Terminowe odbiory są istotne dla rentowność projektu z tego powodu, że wszystkie opóźnienia etapów się kaskadują i wprowadzają opóźnienia całego projektu, zwiększają ryzyko kar umownych oraz wymagają zasobów.

Dbanie o terminowe odbiory to m.in.:

  • skupienie kierownika projektu na dotrzymaniu zapisów kontraktu oraz dopilnowaniu, by kryteria odbioru były spełnione – dlatego tak istotne jest dobre zdefiniowanie warunków odbioru w kontrakcie,
  • ciągły kontakt z klientem podczas odbiorów, by szybko reagować i dbać o komunikację i relację,
  • w przypadku niespełnienia wszystkich warunków odbioru etapu zgodnie z planowanym terminem, zaproponowanie klientowi odbioru warunkowego, gdzie klient podpisuje protokół odbioru etapu z zastrzeżeniami, a dostawca wywiązuje się z zobowiązań z protokołu w późniejszym terminie.

5. Relacja bazująca na zaufaniu

W jaki sposób relacja bazująca na zaufaniu zwiększa rentowność projektu?
Jeśli klient ufa dostawcy, to:

  • jest bardziej elastyczny jeśli chodzi o odbiory,
  • rzadziej podważa wyceny zmian w projekcie,
  • jest w stanie zaakceptować więcej potknięć,
  • jest mniej skłonny do wykorzystywania kar umownych,
  • szybciej powie wprost co mu się nie podoba i uniknie się w ten sposób kosztowych eskalacji.

Wiedza o budowaniu zaufania jest obszerna i wykracza poza tematykę tego wpisu. Przykładowe obszary pomocne w budowaniu relacji bazującej na zaufaniu to:

  • wzmacnianie poczucia bliskości
    • regularny kontakt osobisty lub telefoniczny z najistotniejszymi osobami po stronie klienta,
    • otwieranie się przed klientem i budowanie relacji na poziomie osobistym,
  • wzmacnianie poczucia wiarygodności
    • transparentność – informuj na bieżąco o tym co się dzieje w projekcie i w zespole,
    • mówienie wprost o problemach i bez zbędnej zwłoki,
  • wzmacnianie poczucia niezawodności
    • stuprocentowe dotrzymywanie słowa – wymaga rozważnego składania obietnic,
    • odpowiadanie na wszystkie maile i wszystkie telefony w krótkim czasie.
  • wzmacnianie poczucia koncentracji na potrzebach klienta
    • uważne słuchanie tego co klient mówi, by na koniec rozmowy móc ewentualnie sparafrazować jego słowa w taki sposób, by był w pełni przekonany, że wiemy o co mu chodzi,
    • przyjmowanie punktu widzenia klienta i akceptowanie krytycznych uwag,
    • proaktywne rozwiązywanie problemów klienta – zgłoś klientowi propozycję rozwiązania problemu zanim on dostrzeże sam problem.
  • budowanie pozycji eksperta
    • doradzanie w tematach technicznych lub branżowych jeśli zespół posiada taką wiedzę.

 

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *