Źródłowe Przyczyny Nieefektywnych Spotkań Firmowych

Źródłowe Przyczyny Nieefektywnych Spotkań Firmowych

Wiedza dotycząca prowadzenia efektywnych spotkań jest powszechnie dostępna w książkach i internecie, jest też poruszana na przeróżnych szkoleniach menedżerskich. Pomimo dużej dostępności tej wiedzy, w dużych firmach i korporacjach spotkania często są źle prowadzone. Źródłowych przyczyn (związanych z procesami firmowymi) takiego stanu rzeczy może być wiele, poniżej wybrałem przykładowe trzy, które wydają mi się być najistotniejsze. Artykuł ten nie opisuje samych zasad i dobrych praktyk prowadzenia spotkań, jest jedynie próbą dotarcia do przyczyn systemowych dlaczego te zasady nie są w firmach stosowane.

Źródłowe przyczyny nieefektywnych spotkań

1. Nie mierzenie efektywności spotkań

Problem

Metryka związana z efektywnością spotkań z reguły nie jest na górze liście priorytetów firm, bo brak jest świadomości kosztów nieefektywnych spotkań. Dodatkowo skoro firmy zatrudniają menedżerów z doświadczeniem oraz wysyłają ich na szkolenia, zakłada się, że spotkania są dobrze prowadzone. Warto to jednak mierzyć efektywność spotkań, bo parafrazując słowa Petera Druckera: nie da się zarządzać tym, czego się nie mierzy.

Rozwiązanie

Mierzenie standardów prowadzonych spotkań może odbywać się np. przez poprzez ankiety wśród uczestników spotkania. W dzisiejszych czasach pojawia się coraz więcej systemów informatycznych do mierzenie zadowolenia pracowników w czasie rzeczywistym jako zastąpienie/uzupełnienie ankiet i ocen dokonywanych raz na rok. Podobne systemy można wykorzystać do zbierania feedbacku dotyczącego jakości spotkań prowadzonych przez menedżerów.

Jeśli firma wdrożyła ankiety na wzór Google Upward Feedback Survey, może je dodatkowo rozszerzyć o pytania dotyczące jakości prowadzonych spotkań przez menedżerów.

2. Brak dobrego przykładu z góry

Problem

Zdarza się, że brak jest odpowiedniego przykładu „z góry” jakich standardów w firmie się oczekuje. Jeśli menedżerowie wyższych szczebli prowadzą słabo zorganizowane spotkania, wpływa to na standardy, jakich będą się trzymać menedżerowie niższych szczebli. Poprzez obserwację swoich przełożonych menedżerowie określają w swojej głowie niepisane standardy, które według nich istnieją w firmie. Odpowiedzialnością każdego menedżera jest demonstrowanie swoim zachowaniem standardów, których powinni się trzymać inni.

Rozwiązanie

Kluczowe jest, by top-management określił odpowiednio wysoki standard spotkań, w których oni uczestniczą i oczekiwał podobnego poziomu spotkań prowadzonych przez menedżerów bezpośrednio do nich raportujących. Ci menedżerowie z kolei powinni oczekiwać podobnego poziomu od osób im podległych i tak dalej w dół hierarchii. W przypadku bardziej płaskich organizacji osoby zarządzające firmą powinny przekazać tę wiedzę odpowiednim liderom i koordynatorom grup. Przekazanie i egzekwowanie tej wiedzy nadaje się na przykład na indywidualny coaching np. na spotkaniach 1-on-1. Feedback dotyczący spotkań warto przekazywać bezpośrednio po spotkaniu.

 3. Brak odpowiednich nawyków wśród menedżerów

Problem

Prowadzenie efektywnych spotkań nie wymaga złożonej wiedzy, ale bazuje na rygorystycznym trzymaniu się zestawu dobrych praktyk i zasad. Nie stosowanie tych praktyk rzadko kiedy wynika z tego, że menedżer o nich nigdy nie słyszał, częściej wynika z tego, że nie zbudował on nawyku ich stosowania i o nich nie pamięta.

Rozwiązanie

Pomocą do zbudowania nawyku może okazać się prosta checklista z listą zasad i dobrych praktyk. Checklisty (listy kontrolne) oryginalnie powstały w lotnictwie, by pilot pamiętał o wszystkich sprawdzeniach, które musi zrobić przed lotem. Lista kontrolna to narzędzie, które zwalnia człowieka z konieczności pamiętania długich list zadań i znacząco redukuje ryzyko ominięcia ważnego punktu. Taka checklista z zasadami prowadzenia dobrych spotkań nie musi być używana przez menedżera na każdym spotkaniu, ale jeśli będzie on z niej korzystał raz na jakiś czas pomoże mu to zbudować odpowiednie nawyki. Tego typu checklisty mogą być częścią bazy wiedzy w firmie związanej z używanymi metodykami zarządzania.

Innym skutecznym rozwiązaniem jest wdrożenie w firmie praktyki używania standardowych formularzy spotkań, których części mają być uzupełnione przed, podczas lub po spotkaniu. Takie formularze mogą zawierać na przykład takie podstawowe sekcje jak: godzina rozpoczęcia i zakończenia spotkania, lista obecności, agenda, decyzje, zadania do wykonania wraz z osobami odpowiedzialnymi oraz oczekiwanymi datami. Formularze takie mogą być składowane w firmowej bazie wiedzy. Aby nie stały się dokumentem, który tylko leży sobie na serwerze, za słowami musi iść praktyka rozpoczynając od najwyższego poziomu kierownictwa. Na rynku dostępne jest też oprogramowanie wspomagające spotkania, które jest też repozytorium dla agend, notatek, akcji oraz wspiera użytkowników w harmonogramowaniu, notyfikacjach czy w wykonywaniu follow-up.

Od czego zacząć usprawnienie

Aby wdrożyć usprawnienia w obszarze prowadzenia spotkań w firmie najszybciej i najtaniej jest wykonać te kroki:

  1. Określić jakie są minimalne standardy spotkań w firmie, które bezwzględnie powinny być przestrzegane,
  2. Stworzyć dla nich checklisty i dodać je do ogólnie dostępnej bazy wiedzy,
  3. Monitorować regularnie np. na spotkaniach 1-on-1, czy standardy te są przestrzegane i wdrażać korekty na bieżąco.

Kolejnymi krokami mogą być np.:

  • poszerzanie standardów firmowych i checklist o kolejne zasady obowiązkowe oraz rekomendowane,
  • wprowadzanie ankiet wśród pracowników dotyczące informacji zwrotnej na temat prowadzonych spotkań,
  • wdrożenie systemów informatycznych do zbierania feedbacku,
  • wdrożenie systemów informatycznych do zarządzania spotkaniami.