Jak przekazywać negatywny feedback

Blog o zarządzaniu ludźmi i projektami IT

Jak przekazywać negatywny feedback

Celem przekazywania osobie negatywnego feedbacku (negatywnej informacji zwrotnej) jest poprawa jej działania w przyszłości. Ewentualna analiza przyczyn niepożądanego zachowania powinna służyć po to, by określić jak należy skorygować działania w przyszłości, a nie po to, by krytykować osobę. Aby negatywny feedback był lepiej odebrany i aby uniknąć reakcji obronnej, potrzebne jest zaufanie i  odpowiednia relacja, którą można zbudować spotkaniami 1-on-1 oraz wcześniejszym regularnym przekazywaniem feedbacku pozytywnego. Informacja zwrotna musi być zwięzła i przekazana bez emocji.

Struktura feedbacku

Feedback z reguły składa się z 3 części:

  1. odniesienie do zachowań z przeszłości,
  2. przekazanie jakie są konsekwencje tych zachowań,
  3. prośba  o zmianę zachowania w przyszłości.

W dwóch zdaniach można przekazać feedback zawierający wszystkie 3 elementy, np.:

Wysłałeś mi ostatni raport w piątek rano, a umawialiśmy się na czwartek po południu [1] i przez to nie miałem czasu na przejrzenie go i korekty przed komitetem sterującym [2]. Czy mógłbyś w przyszłości przysyłać mi go w czwartki po południu? [3]

Kiedy narzekasz na klienta przy innych osobach w zespole [1], powodujesz, że cały zespół zaczyna być negatywnie nastawiony i mniej zmotywowany do pracy [2]. Czy mógłbyś na przyszłość powstrzymać się z tego typu komentarzami na forum i porozmawiać najpierw ze mną indywidualnie? [3]

Przekaz może być też krótszy zawierający jedynie korektę działania oraz powód, np.:

Czy mógłbyś dawać mi znać od razu, kiedy widzisz, że nie zdążysz zrobić zadania na czas [korekta działania], bo muszę regularnie wysyłać do klienta aktualny plan ? [powód].

Ważne jest pamiętanie o uwzględnieniu w nim powodu lub konsekwencji, by osoba rozumiała dlaczego o to prosimy. Każdorazowo trzeba się odnieść do oczekiwanej korekty działania w przyszłości.

1 – odniesienie do zachowań z przeszłości

Odnosimy się do konkretnych faktów i zachowań, które można obiektywnie potwierdzić, a nie do osoby, jej nastawienia czy intencji.

Rozmowa o tym jakie ktoś miał złe nastawienie czy intencje, to grząski grunt, bo osoba może się z tym nie zgodzić i wtedy rozmowa toczyć się będzie o tym co znaczy złe nastawienie i czy faktycznie je miała:

  • Menedżer: Na ostatnim spotkaniu z klientem miałeś do niego złe nastawienie, co może spowodować, że nie będzie chciał z tobą współpracować. Czy mógłbyś następnym razem być bardziej przychylny temu co mówi?
  • Pracownik: Nie miałem złego nastawienia, musiałeś coś źle odebrać

Odniesienie do obserwowalnych zachowań jest bardziej obiektywne i skuteczne:

  • Menedżer: Na ostatnim spotkaniu z klientem używałeś tonu głosu, który większość osób może odebrać jako lekceważący. Tego typu zachowanie może spowodować, że klient nie będzie chciał z tobą współpracować. Czy mógłbyś następnym razem używać normalnego tonu głosu?
  • Pracownik: Okej, ale jego wymagania były bez sensu
  • Menedżer:  Czy następnym razem mógłbyś zadać dodatkowe pytania klientowi, by zrozumieć jaki dokładnie problem chce on rozwiązać?
2 – przekazanie jakie są konsekwencje zachowań

Ta część feedbacku ma na celu uświadomienie jakie są konsekwencje niepożądanych działań oraz jaka jest ich waga. Brak zrozumienia jakie mogą być konsekwencje pewnych działań wynika między innymi z tego, że osoba pracuje na innym stanowisku niż menedżer i nie widzi wszystkich zależności i szerszej perspektywy, dodatkowo często jest to osoba z mniejszym doświadczeniem. Jest to zupełnie normalna sytuacja i rolą menedżera jest wytłumaczenie pracownikowi tych konsekwencji. Waga problemu dla klienta może być znacznie większa niż wydaje się to programiście, który zrobił jedynie małą literówkę na środowisku produkcyjnym.

3 – prośba o zmianę zachowania w przyszłości

Dobrze jest wyrazić tę prośbę w formie pytania, które powoduje, że pracownik nie traktuje jej jako nakazu i przekaz jest łagodniejszy. Dodatkowo pytanie sugeruje możliwość dalszej dyskusji jeśli jest taka potrzeba. 

Logistyka

Feedback przekazujemy jak najszybciej po zaistnieniu problematycznej sytuacji, najlepiej tego samego dnia i nie później niż tydzień po tym, jak dowiedzieliśmy się o zdarzeniu. Najlepiej przekazywać go prywatnie lub przynajmniej w otoczeniu, gdzie inne osoby nie będą go słyszeć. Gdy trzeba przekazać feedback do większej ilości osób, można przekazać go na forum, ale bezosobowo. Może być taka potrzeba, gdy więcej niż jedna osoba zrobiła pewien błąd i chcemy zapobiec, by kolejne osoby nie popełniły tego samego błędu.

Jak sprawdzić czy osoba przyjęła feedback

Samo przekazanie feedbacku w poprawny sposób nie oznacza, że osoba go przyjmie i zmieni swoje zachowanie w przyszłości. Aby się to zadziało musi być prawdą, że:

  1. osoba zgadza się, że przytoczone fakty/zachowania miały miejsce,
  2. osoba rozumie wagę konsekwencji swojego działania,
  3. osoba zgadza się że zachowanie wymaga poprawy i zamierza je zmienić.

Aby sprawdzić czy to się zadziało, trzeba się oprzeć o obserwację jej zachowania w reakcji na feedback, czyli:  słów jakie używa, sygnałów pozawerbalnych, intonacji głosu. Najlepiej też wprost zapytać, czy osoba się zgadza z tym, by wprowadzić poprawki w działaniu. Jeśli odczytujemy, że osoba nie zgadza się z feedbackiem, trzeba to poruszyć od razu. Jeśli osoba faktycznie ma jakieś wątpliwości, może być potrzeba wrócenia do początku, czyli do uzgodnienia czy faktów i zachowań, wytłumaczenia konsekwencji i ich wagi i dopiero wtedy można ponowić prośbę o korektę zachowania.

Zrób z tego nawyk

Dobre przekazywanie informacji zwrotnych wymaga wprawy, którą się zdobywa wraz z powtarzaniem. Czym więcej będziesz ich przekazywał tym bardziej komfortowo będziesz się z tym czuł ty i osoba, której go przekazujesz. Spotkania 1-on-1 są idealnym miejscem do przekazywania pozytywnych i negatywnych informacji zwrotnych. Jeśli jeszcze nie masz nawyku regularnego przekazywania informacji zwrotnych, zacznij robić spotkania 1-on-1 i zacznij przekazywać najpierw pozytywne, po jakimś czasie negatywne. Większość pracowników uważa, że dostaje za mało feedbacku, pomimo, że ich menedżerowie uważają, że udzielają go wystarczająco dużo.